Tercero: su empresa necesita definir mejor a la competencia y controlarla
Su empresa está cometiendo este pecado mortal si se fija demasiado en su competencia cercana y pierde de vista a competidores lejanos y tecnologías innovadoras. Por ejemplo, a McDonald's le resulta sencillo identificar como competencia a Burger King y Wendy's. Una definición más amplia incluiría a Taco Bell, Pizza Hut y Subway, y si el círculo se abriera un poco más, entrarían también en él los supermercados que venden comidas preparadas. Igualmente, son muchas las empresas que no cuentan con un sistema de recogida y clasificación de datos esenciales que atañen a su competencia. Entre las soluciones que ofrece Kotler se encuentran establecer una persona u oficina para inteligencia competitiva, contratar personal de la competencia, vigilar muy de cerca cualquier nueva tecnología que pueda amenazar la posición de su empresa y preparar ofertas similares a las de su competencia. Además, teniendo en cuenta que otra empresa podría hacerse con los beneficios, Kotler nos ofrece este curioso consejo: "si va a ser canibalizado, sea el primero en canibalizarse a sí mismo". Para ilustrar este aspecto, Kotler utiliza el ejemplo de Marriott, que inicialmente se posicionó como una cadena hotelera de categoría media y posteriormente extendió su oferta para responder a las necesidades de diferentes sectores, como Courtyard dirigido a gente de negocios, Fairfield Inn dirigido a familias, Residence Inns, Marriott Suites, Marriott Resorts y demás, con los que Marriott buscaba posicionarse en varias categorías para evitar la vulnerabilidad que le producía su posicionamiento único. Una empresa debería reconocer que existen seis formas de posicionarse en cualquier mercado de acuerdo a la calidad y al valor ofrecidos: menos por menos (Southwest Airlines), lo mismo por menos (Wal-Mart), lo mismo por lo mismo (Tide), lo mismo por más dinero (no es recomendable), más por lo mismo (Lexus) y más por más (Mercedes, Haagen-Dazs). Esto no quiere decir que una empresa tenga que ofrecer productos o servicios en todos los niveles; sin embargo, una estrategia a tres niveles (bueno, mejor, el mejor) ha dado buenos resultados en algunas empresas.
Cuarto: su empresa no ha gestionado adecuadamente su relación con las partes interesadas
Al hablar de partes interesadas nos referimos a todos aquellos cuya participación resulta crucial para la empresa: empleados, proveedores, distribuidores e inversores. Se puede percibir que los empleados están insatisfechos cuando el cambio de personal es frecuente, no se llevan a cabo las políticas empresariales, existen varios grupos con intereses divergentes y cuando se genera competencia entre los departamentos. Por otra parte, las empresas que quieren producir bienes de alta calidad necesitan proveedores de primera calidad. Igualmente, los distribuidores y concesionarios deben tener la capacidad de llegar al cliente potencial mejor que la propia empresa, que les recompensará de la forma debida. Por último, la satisfacción de los inversores se mide por el tiempo que mantienen sus acciones. La forma de mejorar las relaciones con todas estas partes pasa primero por cambiar nuestra forma de pensar, para después poder manejar mejor nuestras relaciones. Si les estamos tratando de forma inadecuada es porque nuestro pensamiento de suma cero es como los árboles que impiden ver el bosque; por ello, el punto de partida es cambiar ese pensamiento por uno de suma positiva. En el pasado, un comerciante partía del principio de que el tamaño del pastel estaba fijado de antemano, por lo que la forma de obtener beneficios era pagar a sus colaboradores lo menos posible. Sin embargo, en la actualidad los resultados económicos de una empresa varían según su forma de tratar a los colaboradores. De hecho, muchas empresas que triunfan se mueven por ese principio: cuanto mejores sean las recompensas, mayores serán las posibilidades de atraer mejores empleados, proveedores y distribuidores que formarán un equipo de gente sobresaliente capaz de derrotar a la competencia. Nunca nos cansaremos de enfatizar la importancia de elegir a los mejores empleados, de adiestrarlos adecuadamente, de motivarlos y hacerles sentir a gusto. Las empresas inteligentes adoptan una estrategia de marketing interno mediante la cual identifican las diferentes necesidades de sus empleados, para poder satisfacerlas. Desgraciadamente, son pocas las que han entendido que empleados satisfechos equivale a clientes satisfechos. Por su parte, para mantener a los proveedores satisfechos hay que recompensarlos a un nivel que les motive a realizar el mayor esfuerzo. El viejo juego de utilizar tres proveedores para que compitan entre sí por colocar sus productos está pasado de moda: la mayoría prefiere elegir un proveedor sobresaliente en cada categoría. Así, las empresas automovilísticas cuentan con un proveedor de asientos, otro de frenos y otro de aire acondicionado. Atraer los mejores distribuidores también desempeña un papel primordial a la hora de llegar a los consumidores y lograr su satisfacción. La clave está en establecer una estrecha relación para que los distribuidores se esmeren con nuestros productos, lo cual depende del compromiso que establezcamos y del esfuerzo constante por profundizar en esa relación. Un ejemplo modélico de esto último es la relación de Caterpillar, empresa estadounidense que construye máquinas excavadoras, con sus concesionarios.
Quinto: a su empresa no se le da bien encontrar nuevas oportunidades
Una forma de encontrar nuevas oportunidades en el mercado es introducir nuevos productos, pero si su empresa no ha hecho algo así en los últimos cinco años, tiene un problema de falta de innovación. Si por el contrario, ha introducido productos pero la mayoría de sus iniciativas han fallado, tal vez se deba a que no ha sabido administrar adecuadamente el proceso de desarrollo del nuevo producto. Algunas empresas piensan que ya no quedan oportunidades en sus sectores respectivos, porque estos ya se encuentran en una fase de madurez. En opinión de Kotler no existen mercados maduros, todo es cuestión de imaginación. Las ideas son una fuente inagotable de innovaciones y cualquier empresa puede producirlas recurriendo a sus empleados, a sus distribuidores, proveedores y demás partes interesadas. El éxito de Silicon Valley deriva de la existencia de tres mercados: un mercado de ideas, un mercado de capital y un mercado de empleados altamente cualificados. En toda empresa se debería reproducir este modelo, creando un Comité de Ideas presidido por un directivo de alto rango que sería nombrado Capitán de las Ideas. El Comité se reuniría cada pocas semanas y clasificaría las ideas según fueran pasables, buenas o geniales. Todo empleado que propusiese una idea debería recibir una respuesta y aquellos cuyas ideas se implantasen recibirían una recompensa en forma de dinero, vacaciones o un regalo. Kodak, por ejemplo, paga 10.000 dólares a los empleados que proporcionan ideas productivas. En caso de que las ideas no surjan de forma espontánea, existen sistemas que fomentan la creatividad para generar nuevas ideas. Muchas de las mejores proceden de la observación de los cambios en el entorno, que se pueden clasificar en cinco categorías: políticos, económicos, sociales, tecnológicos y medioambientales. Un ejemplo de observación del entorno económico es una empresa nipona que percibe que los precios de una habitación de hotel en Tokio son muy altos: a partir de ahí, inventa un hotel que, en lugar de vender habitaciones, vende nichos a bajo precio. De hecho, el invento existe y en japonés se llama kapseru-hoteru (hotel cápsula). Otra forma de generar ideas es reunir a los empleados en grupos y utilizar técnicas ya clásicas como el brainstorming. Pero, sin duda, la más novedosa es la que Kotler nos presenta en su libro Marketing Lateral, escrito en colaboración con el profesor Fernando Trías de Bes de la Escuela de Negocios ESADE de Barcelona (para mayor información, véase el reciente resumen de esta obra publicado por www.leadersummaries.com). Esta técnica consiste en poner un producto en relación con otro producto, servicio o idea. Por ejemplo, un fabricante de cereales puede pensar en la suma de cereales + snack en barrita; el resultado es una barrita de cereales que se puede tomar como snack o como desayuno.
Sexto: el proceso de formulación de planes de marketing en su empresa es deficiente
Un problema que Kotler encuentra con frecuencia cuando llega a una empresa y pide un plan de marketing es que en él figuran cifras, presupuestos y anuncios publicitarios, pero no refleja de forma clara y motivadora ni los objetivos, ni las estrategias y tácticas que se van a seguir para lograrlos. Suele suceder que, al pedir el plan de marketing de un producto del año anterior y compararlo con el del año en curso, la estrategia y las tácticas sean las mismas. No han tenido en cuenta que las condiciones del mercado han evolucionado y que ello requiere un cambio de estrategia. Por otra parte, en ocasiones el software utilizado no permite simular el impacto de estrategias alternativas cuando el plan necesita incorporar no sólo una estimación de las ventas y beneficios, sino también los resultados de diversas combinaciones de precios, publicidad, promoción de ventas, etc. Por último, la mayoría de los planes asume que las condiciones del mercado y de su entorno son fijas y no prevé que se puedan producir imprevistos, como por ejemplo una recesión repentina. Para solventar estas deficiencias, Kotler aboga por incluir en el plan de marketing los siguientes elementos: análisis situacional, análisis SWOT, cuestiones principales, objetivos, estrategia, tácticas, presupuestos y controles. Asimismo, apunta un "truco con truco" que consiste en preguntar a los directores de marketing qué harían con un 20% más de presupuesto y qué harían con un 20% menos. Aquellos que justifiquen que con un 20% más pueden aumentar las ventas podrían recibirlo si su razonamiento es plausible. La información obtenida servirá para distribuir el presupuesto de una forma más adecuada. Es lo que se denomina presupuesto flexible o flexible budgeting, en inglés. Por último, otra vía para mejorar los planes de marketing es celebrar los aciertos de los grupos que han desarrollado los mejores planes de marketing y recompensarlos con vacaciones o dinero.
Séptimo: las políticas de productos y servicios de su empresa necesitan un ajuste
Las grandes empresas están descubriendo que es un pequeño porcentaje de sus productos el que genera la mayor parte de los beneficios. Sin embargo, parece imposible frenar la fiebre de generar nuevas marcas o de ampliar líneas o marcas ya existentes y, puesto que las empresas parecen más adeptas a añadir productos que a suprimirlos, cada vez cosechan más fracasos. Una forma de moderar esta política expansionista es instaurar un sistema que nos permita reconocer qué productos generan beneficios y qué productos resultan tan poco competitivos que merecen ser eliminados. En 1999, Unilever se dio cuenta de que 50 de sus 1.600 marcas producían el 63% de sus ingresos, por lo que procedieron a identificar las 400 más fuertes, a las que denominaron "power brands". Las 1.200 restantes fueron vendidas, liquidadas o combinadas con el fin de vender menos marcas pero obtener más ingresos. Por otra parte, algunas empresas ofrecen demasiados servicios gratuitos (entrega gratuita, instalación gratuita, formación gratuita), que en realidad tienen un coste. Con esta política consiguen que el cliente no valore ese servicio y al mismo tiempo privan a la empresa de una fuente de ingresos adicional. Una solución a este problema es establecer segmentos de clientes, de forma que unos paguen por el servicio y otros lo obtengan de forma gratuita. Kotler apunta un tercer y último problema: las empresas que venden una amplia gama de productos no saben aprovechar el hecho de que el cliente haya comprado algo para realizar otra venta más. Por ejemplo, un cliente que compra un traje también necesitará camisa, corbata y zapatos a juego con el traje, pero si el vendedor de turno no se lo sugiere, probablemente el comprador no pensará en ello y habremos desperdiciado una oportunidad de venta. Al empleado de unos grandes almacenes le da lo mismo realizar o no una venta extra, ya que a fin de mes su salario es el mismo. Por ello, resulta esencial proporcionar a los empleados el adiestramiento adecuado y al mismo tiempo incentivar sus esfuerzos con recompensas. Uno de los aspectos que más beneficia a la empresa es el upselling o venta al alza, que consiste en vender un producto más caro que el que buscaba el cliente o en venderle una versión actualizada de un producto que había adquirido anteriormente.
Su empresa está cometiendo este pecado mortal si se fija demasiado en su competencia cercana y pierde de vista a competidores lejanos y tecnologías innovadoras. Por ejemplo, a McDonald's le resulta sencillo identificar como competencia a Burger King y Wendy's. Una definición más amplia incluiría a Taco Bell, Pizza Hut y Subway, y si el círculo se abriera un poco más, entrarían también en él los supermercados que venden comidas preparadas. Igualmente, son muchas las empresas que no cuentan con un sistema de recogida y clasificación de datos esenciales que atañen a su competencia. Entre las soluciones que ofrece Kotler se encuentran establecer una persona u oficina para inteligencia competitiva, contratar personal de la competencia, vigilar muy de cerca cualquier nueva tecnología que pueda amenazar la posición de su empresa y preparar ofertas similares a las de su competencia. Además, teniendo en cuenta que otra empresa podría hacerse con los beneficios, Kotler nos ofrece este curioso consejo: "si va a ser canibalizado, sea el primero en canibalizarse a sí mismo". Para ilustrar este aspecto, Kotler utiliza el ejemplo de Marriott, que inicialmente se posicionó como una cadena hotelera de categoría media y posteriormente extendió su oferta para responder a las necesidades de diferentes sectores, como Courtyard dirigido a gente de negocios, Fairfield Inn dirigido a familias, Residence Inns, Marriott Suites, Marriott Resorts y demás, con los que Marriott buscaba posicionarse en varias categorías para evitar la vulnerabilidad que le producía su posicionamiento único. Una empresa debería reconocer que existen seis formas de posicionarse en cualquier mercado de acuerdo a la calidad y al valor ofrecidos: menos por menos (Southwest Airlines), lo mismo por menos (Wal-Mart), lo mismo por lo mismo (Tide), lo mismo por más dinero (no es recomendable), más por lo mismo (Lexus) y más por más (Mercedes, Haagen-Dazs). Esto no quiere decir que una empresa tenga que ofrecer productos o servicios en todos los niveles; sin embargo, una estrategia a tres niveles (bueno, mejor, el mejor) ha dado buenos resultados en algunas empresas.
Cuarto: su empresa no ha gestionado adecuadamente su relación con las partes interesadas
Al hablar de partes interesadas nos referimos a todos aquellos cuya participación resulta crucial para la empresa: empleados, proveedores, distribuidores e inversores. Se puede percibir que los empleados están insatisfechos cuando el cambio de personal es frecuente, no se llevan a cabo las políticas empresariales, existen varios grupos con intereses divergentes y cuando se genera competencia entre los departamentos. Por otra parte, las empresas que quieren producir bienes de alta calidad necesitan proveedores de primera calidad. Igualmente, los distribuidores y concesionarios deben tener la capacidad de llegar al cliente potencial mejor que la propia empresa, que les recompensará de la forma debida. Por último, la satisfacción de los inversores se mide por el tiempo que mantienen sus acciones. La forma de mejorar las relaciones con todas estas partes pasa primero por cambiar nuestra forma de pensar, para después poder manejar mejor nuestras relaciones. Si les estamos tratando de forma inadecuada es porque nuestro pensamiento de suma cero es como los árboles que impiden ver el bosque; por ello, el punto de partida es cambiar ese pensamiento por uno de suma positiva. En el pasado, un comerciante partía del principio de que el tamaño del pastel estaba fijado de antemano, por lo que la forma de obtener beneficios era pagar a sus colaboradores lo menos posible. Sin embargo, en la actualidad los resultados económicos de una empresa varían según su forma de tratar a los colaboradores. De hecho, muchas empresas que triunfan se mueven por ese principio: cuanto mejores sean las recompensas, mayores serán las posibilidades de atraer mejores empleados, proveedores y distribuidores que formarán un equipo de gente sobresaliente capaz de derrotar a la competencia. Nunca nos cansaremos de enfatizar la importancia de elegir a los mejores empleados, de adiestrarlos adecuadamente, de motivarlos y hacerles sentir a gusto. Las empresas inteligentes adoptan una estrategia de marketing interno mediante la cual identifican las diferentes necesidades de sus empleados, para poder satisfacerlas. Desgraciadamente, son pocas las que han entendido que empleados satisfechos equivale a clientes satisfechos. Por su parte, para mantener a los proveedores satisfechos hay que recompensarlos a un nivel que les motive a realizar el mayor esfuerzo. El viejo juego de utilizar tres proveedores para que compitan entre sí por colocar sus productos está pasado de moda: la mayoría prefiere elegir un proveedor sobresaliente en cada categoría. Así, las empresas automovilísticas cuentan con un proveedor de asientos, otro de frenos y otro de aire acondicionado. Atraer los mejores distribuidores también desempeña un papel primordial a la hora de llegar a los consumidores y lograr su satisfacción. La clave está en establecer una estrecha relación para que los distribuidores se esmeren con nuestros productos, lo cual depende del compromiso que establezcamos y del esfuerzo constante por profundizar en esa relación. Un ejemplo modélico de esto último es la relación de Caterpillar, empresa estadounidense que construye máquinas excavadoras, con sus concesionarios.
Quinto: a su empresa no se le da bien encontrar nuevas oportunidades
Una forma de encontrar nuevas oportunidades en el mercado es introducir nuevos productos, pero si su empresa no ha hecho algo así en los últimos cinco años, tiene un problema de falta de innovación. Si por el contrario, ha introducido productos pero la mayoría de sus iniciativas han fallado, tal vez se deba a que no ha sabido administrar adecuadamente el proceso de desarrollo del nuevo producto. Algunas empresas piensan que ya no quedan oportunidades en sus sectores respectivos, porque estos ya se encuentran en una fase de madurez. En opinión de Kotler no existen mercados maduros, todo es cuestión de imaginación. Las ideas son una fuente inagotable de innovaciones y cualquier empresa puede producirlas recurriendo a sus empleados, a sus distribuidores, proveedores y demás partes interesadas. El éxito de Silicon Valley deriva de la existencia de tres mercados: un mercado de ideas, un mercado de capital y un mercado de empleados altamente cualificados. En toda empresa se debería reproducir este modelo, creando un Comité de Ideas presidido por un directivo de alto rango que sería nombrado Capitán de las Ideas. El Comité se reuniría cada pocas semanas y clasificaría las ideas según fueran pasables, buenas o geniales. Todo empleado que propusiese una idea debería recibir una respuesta y aquellos cuyas ideas se implantasen recibirían una recompensa en forma de dinero, vacaciones o un regalo. Kodak, por ejemplo, paga 10.000 dólares a los empleados que proporcionan ideas productivas. En caso de que las ideas no surjan de forma espontánea, existen sistemas que fomentan la creatividad para generar nuevas ideas. Muchas de las mejores proceden de la observación de los cambios en el entorno, que se pueden clasificar en cinco categorías: políticos, económicos, sociales, tecnológicos y medioambientales. Un ejemplo de observación del entorno económico es una empresa nipona que percibe que los precios de una habitación de hotel en Tokio son muy altos: a partir de ahí, inventa un hotel que, en lugar de vender habitaciones, vende nichos a bajo precio. De hecho, el invento existe y en japonés se llama kapseru-hoteru (hotel cápsula). Otra forma de generar ideas es reunir a los empleados en grupos y utilizar técnicas ya clásicas como el brainstorming. Pero, sin duda, la más novedosa es la que Kotler nos presenta en su libro Marketing Lateral, escrito en colaboración con el profesor Fernando Trías de Bes de la Escuela de Negocios ESADE de Barcelona (para mayor información, véase el reciente resumen de esta obra publicado por www.leadersummaries.com). Esta técnica consiste en poner un producto en relación con otro producto, servicio o idea. Por ejemplo, un fabricante de cereales puede pensar en la suma de cereales + snack en barrita; el resultado es una barrita de cereales que se puede tomar como snack o como desayuno.
Sexto: el proceso de formulación de planes de marketing en su empresa es deficiente
Un problema que Kotler encuentra con frecuencia cuando llega a una empresa y pide un plan de marketing es que en él figuran cifras, presupuestos y anuncios publicitarios, pero no refleja de forma clara y motivadora ni los objetivos, ni las estrategias y tácticas que se van a seguir para lograrlos. Suele suceder que, al pedir el plan de marketing de un producto del año anterior y compararlo con el del año en curso, la estrategia y las tácticas sean las mismas. No han tenido en cuenta que las condiciones del mercado han evolucionado y que ello requiere un cambio de estrategia. Por otra parte, en ocasiones el software utilizado no permite simular el impacto de estrategias alternativas cuando el plan necesita incorporar no sólo una estimación de las ventas y beneficios, sino también los resultados de diversas combinaciones de precios, publicidad, promoción de ventas, etc. Por último, la mayoría de los planes asume que las condiciones del mercado y de su entorno son fijas y no prevé que se puedan producir imprevistos, como por ejemplo una recesión repentina. Para solventar estas deficiencias, Kotler aboga por incluir en el plan de marketing los siguientes elementos: análisis situacional, análisis SWOT, cuestiones principales, objetivos, estrategia, tácticas, presupuestos y controles. Asimismo, apunta un "truco con truco" que consiste en preguntar a los directores de marketing qué harían con un 20% más de presupuesto y qué harían con un 20% menos. Aquellos que justifiquen que con un 20% más pueden aumentar las ventas podrían recibirlo si su razonamiento es plausible. La información obtenida servirá para distribuir el presupuesto de una forma más adecuada. Es lo que se denomina presupuesto flexible o flexible budgeting, en inglés. Por último, otra vía para mejorar los planes de marketing es celebrar los aciertos de los grupos que han desarrollado los mejores planes de marketing y recompensarlos con vacaciones o dinero.
Séptimo: las políticas de productos y servicios de su empresa necesitan un ajuste
Las grandes empresas están descubriendo que es un pequeño porcentaje de sus productos el que genera la mayor parte de los beneficios. Sin embargo, parece imposible frenar la fiebre de generar nuevas marcas o de ampliar líneas o marcas ya existentes y, puesto que las empresas parecen más adeptas a añadir productos que a suprimirlos, cada vez cosechan más fracasos. Una forma de moderar esta política expansionista es instaurar un sistema que nos permita reconocer qué productos generan beneficios y qué productos resultan tan poco competitivos que merecen ser eliminados. En 1999, Unilever se dio cuenta de que 50 de sus 1.600 marcas producían el 63% de sus ingresos, por lo que procedieron a identificar las 400 más fuertes, a las que denominaron "power brands". Las 1.200 restantes fueron vendidas, liquidadas o combinadas con el fin de vender menos marcas pero obtener más ingresos. Por otra parte, algunas empresas ofrecen demasiados servicios gratuitos (entrega gratuita, instalación gratuita, formación gratuita), que en realidad tienen un coste. Con esta política consiguen que el cliente no valore ese servicio y al mismo tiempo privan a la empresa de una fuente de ingresos adicional. Una solución a este problema es establecer segmentos de clientes, de forma que unos paguen por el servicio y otros lo obtengan de forma gratuita. Kotler apunta un tercer y último problema: las empresas que venden una amplia gama de productos no saben aprovechar el hecho de que el cliente haya comprado algo para realizar otra venta más. Por ejemplo, un cliente que compra un traje también necesitará camisa, corbata y zapatos a juego con el traje, pero si el vendedor de turno no se lo sugiere, probablemente el comprador no pensará en ello y habremos desperdiciado una oportunidad de venta. Al empleado de unos grandes almacenes le da lo mismo realizar o no una venta extra, ya que a fin de mes su salario es el mismo. Por ello, resulta esencial proporcionar a los empleados el adiestramiento adecuado y al mismo tiempo incentivar sus esfuerzos con recompensas. Uno de los aspectos que más beneficia a la empresa es el upselling o venta al alza, que consiste en vender un producto más caro que el que buscaba el cliente o en venderle una versión actualizada de un producto que había adquirido anteriormente.
Fuente: Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions, por Philip Kotler, John Wiley & Sons © 2004.
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